MAKALAH ANALISIS DAN DIAKNOSIS LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INTERNAL ORGANISASI
MAKALAH
Untuk
memenuhi tugas mata kuliah
“Manajemen
strategik”
Oleh
: Wafi Ali Hajjaj, S.Pd.I, M.Pd.I
Disusun
oleh :
Faidatul
Hikmah (201691200066)
Siti
Ayu Wulandari (201691200101)
Liza
fadiyah (201691200076)
SEKOLAH TINGGI AGAMA ISLAM (STAI)
AT-TAQWA BONDOWOSO
TAHUN 2018/2019
KATA PENGANTAR
Puji
syukur kepada tuhan yang maha esa yang telah memberikan rahmat dan hidayahnya,
sehingga kami dapat menyelesaikan makalah
yang berjudul “ANALISIS DAN DIAKNOSIS LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INTERNAL
ORGANISASI” dan tak lupa pula sholawat serta salam tetap tercurah limpahkan
kepada junjungan kita yaitu nabi besar muhammad saw yang telah membawa kita
dari jalan yang gelap gulita menuju jalan yang terang dengan membawa agama yang
sempurna yaitu addinul islam.
Kami
menyadari bahwa makalah ini jauh dari kata sempurna, oleh karena itu kritik dan
saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu kami harapkan. Akhir
kata, kami sampaikan terimakasih kepada semua pihak yang telah berperan serta
dalam penyusunan makalah ini dari awal sampai akhir. Semoga bisa berguna bagi
kita semua khususnya bagi penulis dan umumnya bagi pembaca. Amin
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar belakang
Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan,
penerapan, dan pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat
memungkinkan suatu perusahaan mencapai sasarannya. Manajemen strategis
mengkombinasikan aktifitas-aktifitas dari berbagai bagian fungsional suatu
bisnis untuk mencapai tujuan organisasi.
Manajemen strategis berbicara tentang gambaran
besar. Inti dari manajemen strategis adalah mengidentifikasi tujuan organisasi,
sumber daya, dan bagaimana sumber daya yang ada tersebut dapat digunakan secara
paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis. Manajemen strategis saat ini
harus memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan keputusan dalam
organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu dikunjungi. Bahkan mungkin
sampai perlu dianggap sebagaimana suatu cairan karena sifatnya yang tidak harus
di modifikasi. Seiring dengan adanya informasi baru telah tersedia dan harus
digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi. Salah satu proses dalam konsep
manajemen adalah penyusunan faktor penentu keberhasilan yang diawali dengan
mengkaji lingkungan strategis yang meliputi kondisi, situasi, keadaan,
peristiwa dan pengaruh-pengaruh yang berasal dari dalam maupun dari luar suatu
organisasi atau unit satuan wilayah baik pada leval negara, provinsi, kabupaten
dan kota. Lingkungan internal dan eksternal mempunyai dampak pada kehidupan dan
kinerja seluruh komponen yang terlibat pada pembangunan, mencakup kekuatan dan
kelemahan internal serta peluang dan ancaman eksternal.
B.
Rumusan
masalah
1. Apa
analisis lingkungan internal (audit internal)?
2. Apa
analisis lingkungan eksternal (audit eksternal)?
3. Bagaimana
struktur organisasi?
4. Bagaimana
pola pertumbuhan strategi dan struktur organisasi?
5. Apa
sumber daya (Resource)?
6. Apa
pengaruh kultur organisasi pada kehidupan organisasional?
C.
Tujuan
penulisan
1. Mengetahui
apa analisis lingkungan internal (audit internal).
2. Mengetahui
apa analisis lingkungan eksternal (audit eksternal).
3. Memahami
bagaimana struktur organisasi.
4. Mengetahui
bagaimana pola pertumbuhan strategi dan struktur organisasi.
5. Memahami
apa sumber daya (Resource).
6. Mengetahui
apa pengaruh kultur organisasi pada kehidupan organisasional.
BAB II
PEMBAHASAN
A.
Analisis
lingkungan internal (audit internal)
Analis
SWOT : pendekatan tradisional untuk analisis internal dan eksternal, SWOT
merupakan singkatan dari strengths (kekuatan) dan weakness (kelemahan) internal
dari suatu perusahaan serta opportunities (peluang) dan threats (ancaman)
lingkungan eksternal yang di hadapinya. Analisis SWOT merupakan teknik historis
yang terkenal di masa manajer menciptakan gambaran umum secara tepat mengenai
situasi strategi perusahaan. Analisis ini di dasarkan pada asumsi bahwa
strategi yang efektif di turunkan dari “kesesuaian” yang baik antara sumber
daya internal perusahaan (kekuatan dan kelemahan) dengan situasi eksternalnya
(peluang dan ancaman). Kesesuaian yang baik akan memaksimalkan kekuatan dan
peluang perusahaan serta meminimalkan kelemahan ancaman. Jika di terapkan secara
akurat, asumsi sederhana ini memiliki implikasi yang bagus dan mendalam bagi
desain serta strategi yang berhasil.
Kekuatan
Sumber daya atau
kapibilitas yang di kendalikan oleh atau tersedia bagi suatu perusahaan yang
membuat perusahaan relatif lebih unggul dibanding dengan pasaingnya dalam
memenuhi kebutuhan pelanggan yang di layaninya. Kekuatan muncul dari sumber
daya dan kompetensi yang tersedia bagi perusahaan.
Kelemahan
Keterbatasan atau
kekurangan dalam satu atau lebih sumber daya atau kepibilitasi suatu perusahaan
relatif terhadap pesaingnya, yang menjadi hambatan dalam memenuhi kebutuhan
pelanggan secara efektif.
Peluang
Situasi utama yang
menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan. Kecendrungan utama merupakan
salah satu sumber peluang. Identifikasi atas segmen pasar yang sebelumnya
terlewatkan, perubahan dalam kondisi persaingan atau regulasi, perubahan
teknologi, dan membaiknya hubungan dengan pembeli dapat menjadi peluang bagi
perusahaan.
Ancaman
Situasi utama yang
tidak menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan. Ancaman merupakan
penghalang utama bagi perusahaan dalam mencapai posisi saat ini atau yang di
inginkan. Masuknya pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lamban, meningkatnya
kekuatan tawar menawar dari pembeli/pemasok utama, perubahan teknologi, dan
direvisinya atau pembaruan peraturan, dapat menjadi penghalang bagi
keberhasilan perusahaan.
Keterbatasan
analisis SWOT
Analisis SWOT merupakan
kerangka pilihan bagi banyak manajer selama periode waktu yang panjang, karena
kesederhanaannya dan kemampuannya untuk menggambarkan esensi dari formulasi
strategi yang baik, menyesuaikan peluang dan ancaman suatu perusahaan dengan
kekuatan dan kelemahannya. Analisis SWOT merupakan pendekatan konseptual sangat
luas sehingga rentan terhadap beberapa kelemahan utama.
1. Analisis
SWOT dapat terlalu menekankan kekuatan internal dan menganggap remeh ancaman
eksternal.
2. Analisis
SWOT dapat bersifat statis dan berisiko mengabaikan kondisi yang berubah.
3. Analisis
SWOT dapat terlalu menekankan pada satu kekuatan atau elemen strategi.
Suatu kekuatan tidak selalu menjadi
sumber keunggulan kompetitif.
Proses melakukan audit
internal
Audit
internal membutuhkan pengumpulan dan pemaduan informasi mengenai manajemen, pemasaran,
keuangan/akutansi, produksi/operassi, penelitian dan pengembangan, serta
operasi sistem informasi manajemen perusahaan.
Pandangan
berbasis sumber daya
Kinerja
organisasional akan sangat ditentukan beragam sumber daya internal yang dapat
dikelompokkan dalam tiga kategori luas:
1. Sumber
daya fisik
2. Sumber
daya manusia
3. Sumber
daya organisasional
Agar
bernilai, sumber daya hendaknya apakah : langka, sulit ditiru, tidak mudah di
carikan penggantinya.Tujuannya:
1. Organisasi
mengenali kekuatan dan kelemahan internal serta memahami peluang dan tantangan
eksternal, sehingga dapat mengantisispasi perubahan di masa yang akan datang.
2. Dengan
menggunakan informasi hasil PLI (pencermatan lingkungan intrnal) dan PLE
(pencermatan lingkungan eksternal), organisasi lebih mampu mengambil langkah
jangka panjang.
PLI
(pencermatan Lingkungan Internal)
Lingkungan internal organisasi:
1. Kekuatan
(strengths)
2. Kelemahan
(weaknesess)
PLE
(pencermatan Lingkungan Eksternal)
Lingkungan eksternal organisasi:
1. Peluang
(opportunities)
2. Tantangan
atau ancaman (threats)
Analisis internal
Lingkungan
internal terdiri dari variabel (kekuatan dan kelemahan) yang ada di dalam
organisasi, tetapi biasanya tidak dalam pengendalian jangka pendek dan
manajemen puncak. Variabel tersebut membentuk suasana di mana pekerjaan
dilakukan. Variabel meliputi: struktur, budaya, dan sumber daya organisasi.
Struktur: cara bagaimana perusahaan di organisasikan yang berkenaan dengan
komunikasi, wewenang, dan aru kerja. Struktur sering disebut rantai perintah
dan digambarkan menggunakan bagan organisasi. Budaya: pola keyakinan,
pengharapan, dan nilai-nilai yang dibagikan oleh anggota organisasi.
Norma-norma organisasi secara khusus memunculkan dan mendefinisikan perilaku
yang dapat diterima anggota dan manajemen puncak sampai karyawan operatif.
Sumber daya adalah aset yang merupakan bahan baku bagi produksi barang dan jasa
organisasi. Aset meliputi: keahlian orang, kemampuan dan bakat manajerial,
seperti aset keuangan dan fasilitas pabrik dalam wilayah fungsional. Tujuan
utama manajemen strategi: memadukan variabel internal perusahaan untuk
memberikan kompetensi unik, yang memampukan perusahaan untuk mencapai
keunggulan kompetitif secara terus menerus, sehingga menghasilkan laba.[1]
B.
Analisis
lingkungan eksternal (audit eksternal)
Lingkungan
ekstenal memiliki dua lingkungan:lingkungan kerja dan lingkungan
sosial.lingkungan kerja terdiridari elemen/kelompok yang langsung
berpengaruh/dipengaruhi oleh operasi utama organisasi.elemen tersebut pemegang
saham, pemerintah, pemasok, komunitas lokal,pesaing,pelanggan,kreditur,serikat
buruh,kelompok kepentingan khusus,dan asosiasi perdagangan.lingkungan kerja
perusahaan sering disebut industri.lingkungan sosial terdiri dari kekuatan umum
yang tidak terhubung langsung dengan aktifitas jangka pendek organisasi tetapi
dapat dan sering memengaruhi keputusan-keputusan jangka panjang.
Hakikat
audit ekstrernal
Tujuan audit eksternal
yaitu mengembangkan daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan
perusahaan dari ancaman yang harus dihindarinya. Sebagaimana di isyaratkan
dengan istilah terbatas, audit eksternal tidak bertujun mengembangkan daftar
lengkap dan menyeluruh dari setiap faktor yang dapat memengaruhi bisnis, tetapi
bertujuan mengidentifikasi variabel penting menawarkan respons berupa tindakan.[2]
C.
Struktur organisasi
Semua
organisasi membutuhkan beberapa bentuk struktur organisasi untuk
mengimplementasikan dan mengelola strategi. Perusahaan biasanya mengembangkan
struktur organisasi sejalan dengan pertumbuhan ukuran perusahaan dengan
kompleksitanya. Struktur organisasi di gunakan untuk menentukan hubungan
perusahaan secara resmi yang berkaitan dengan pelaporan, prosedur, kontrol,
otoritas, dan proses pengambilan keputusan. Dengan kata lain struktur
organisasi dapat menggambarkan pekerjaan yang harus di lakukan atau bagaimana
melakukannya. Strategi perusahaan dapat di gunakan secara efektif ketika
struktur organisasi terbentuk dengan benar. Dengan kata lain, struktur
organisasi merupakan komponen penting dalam mengimplementasiakan strategi yang
efektif.Beberapa karakteristik struktur di antaranya:
1. Spesialisasi:
fokus dengan jenis dan jumlah pekerjaan yang di perlukan untuk melengkapi
pekerjaan.
2. Sentralisasi:
sejauh mana otoritas pengambilan keputusan di pertahankan pada tingkat
manajerial yang lebih tinggi.
3. Formalisasi:
sejauh mana aturan formal dan prosedur mengatur pekerjaan.
D.
Pola
pertumbuhan strategi dan sruktur organisasi
1. Struktur
sederhana
Ciri-ciri struktur
organisasi sederhana, antara lain:
a. Pemilik
merangkap manajer yang membuat semua keputusan besar secara langsung, serta
memonitor semua aktivitas. Umumnya keterampilan dan pengalaman organisasi
kurang, sehingga menjadi tidak efektif dalam mengelola tugas-tugas khusus dan
konplek yang memerlukan keterlibatan beberapa fungsi organisasi.
b. Pada
tingkat staf terjadi hubungan informal, organisasi hanya mempunyai beberapa
aturan, spesialisasi tugas terbatas yang berfungsi sebagai perpanjang otoritas
manajer.
c. Sesuai
untuk penerapan strategi fokus karena umumnya lengkap dengan menawarkan lini
produk tunggal dalam pasar geografis tunggal.
2. Struktur
fungsional
Memiliki struktur
organisasi tahap pertama di atas struktur organisasi sederhana, dan dapat layer
pada tiap bsgiannya. Cocok untuk implementasi strategi tingkat bisnis dan
beberapa strategi tingkat peruahaan (bisnis tunggal atau bisnis yang dominan)
dengan diversifikasi yang rendah. [3]
E.
Sumber
daya (Resources)
Sumber
daya merupakan seluruh aset perusahaan termasuk orang-orang yang ada di
dalamnya dan nilai brand mereka, yang
merupakan modal perusahaan dalam menunjang kompetensi inti perusahaan. Sumber
daya merupakan input ke dalam proses produksi suatu perusahaan seperti modal,
peralatan, kemampuan karyawan, nama brand,
keuangan dan manajer berbakat. Sumber daya yang di miliki oleh perusahaan
terdiri dari tangible (berwujud) maupun intangible (tidak berwujud).
Beberapa
sumber daya tangible (berwujud) di antaranya:
1. Keuangan,
seberapa baik kondisi keuangan yang dimiliki untuk menopang perusahaan dalam
kompetisi.
2. Fisik,
seberapa penting fisik yan dimiliki , besarnya, luas jaringan, harganya dan
lain-lain dapat menunjang kemampuan perusahaan dalam kompetisi.
3. Sumber
daya manusia, seberapa baik skill, knowladge, attitude, hubungan sosial, dan
lain-lain menjadi penentu keberhasilan perusahaan dalam belompetisi.
4. Organisasi,
seberapa fit organisasi mampu beradaptasi dengan perubahan yang cepat, termasuk
didalamnya distribusi wewenang, empowerment, leadership, dan lain-lain.
Beberapa
sumber daya intangible (tidak berwujud) diantaranya:
1. Tekhnologi,
tekhnologi yang di gunakan perusahaan apakah menunjang efisiensi, serta mampu
memberikan value bagi pelanggan melebihi yang di berikan pesaing.
2. Inovasi,
seberapa besar kemampuan perusahaan menyampaikan suatu ide sampai dengan
tersedia pasar, seberapa lama, dan apakah inovasi tadi memeberi baik kepada
pelanggan maupun kepada perusahaan.
3. Reputasi,
bagaimana persepsi dan trust pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholder)
melihat perusahaan menentukan keberhasilan dalam kompetisi.[4]
F.
Pengaruh
kultur organisasi pada kehidupan organisasional
Perlu
di sadari bahwa kultur dapat berupa kekuatan, akan tetapi dapat pula menjadi
kelemahan bagi suatu organisasi. Kultur merupakan kekuatan kalau mempermudah
dan memperlancar proses komunikasi, nendorong berlangsungnya proses pengambilan
keputusan yang efektif, memperlancar jalannya pengawasan, dan seperti di
singgung dimuka, menumbuh suburkan semangat kerja sama dan memperbesar komitmen
kepada organisasi. Pada gilirannya kultur sebagai kekuatan meningkatkan
efisiensi organisasi. Bahkan dapat di nyatakan secara aksiomatik bahwa semakin
kuat kultur organisasi, semakin tinggi pula tingkat efisiensi kerjanya.
Sebaliknnya, kultur dapat menjadi sumber kelemahan bagi organisasi apabila
keyakinan dan sistem nilai yang dianut tidak seirama dengan tuntutan strategi
organisasi. Salah satu bentuk konkretnya ialah apabila kultur yang disepakati
bersama, tetapi sudah tidak sesuai dengan tuntutan situasi yang di hadapi oleh
organisasi, begitu “berakar” dalam diri para anggoatnya sehingga perubahan yang
sesungguhnya harus terjadi tidak bisa di lakukan. Agar kultur menjadi kekuatan
bagi organisai ada lima aspek itu ialah:
1. Kerja
sama
Kerja sama yang ikhlas
tidak mungkin terwujud dengan mengeluarkan berbagai peraturan formal. Dalam
mengelola organisasi, manajemen mungkin saja dan biasanya memang mempersiapkan
dengan sangat teliti kontrak kerja. Manajemen mungkin dan pada umumnya
menyatakan dengan jelas hal-hal yang di harapkan dari para karyawan bawahannya.
Sistem imbalan yang mempunyai daya tarik bagi karyawan baru memasuki organisasi
dan bagi karyawan lama untuk tetap berada dalam organisasi bisa saja diciptakan
kesemuanya itu baik dan penting dalam kehidupan organisasional. Akan tetapi
tidak ada manajemen yang memiliki kemampuan untuk mengantisipasi semua
kemungkinan yang akan terjadi di masa depan. Jika terjadi hal-hal yang tidak di
perhitungkan sebelumnya, manajemen hanya bisa berharap bahwa berbagai pihak
dalam organisasi bersedi bekerja sama sehingga roda organisasi tetap berputar
dengan lancar. Berarti niat, i’tikad baik dan iklim saling mempercayai sangat
diperlukan. Hal-hal tersebut perlu mendapat perhatian dalam pengembangan dan
pemeliharaan kultur organisasi.
2. Pengambilan
keputusan
Tidak dapat di sangkal
bahwa kultur mempengaruhi proses pengambilan keputusan. Setiap organisasi
mendambakan berlangsungnya pengambilan keputusan yang tidak hanya efisien, akan
tetapi sekaligus efektif. Kelancaran pengambilan keputusan lebih terjamin apabila
berkat adanya kultur sebagai kekuatan mengandung keyakinan dan sistem nilai
yang dapat di gunakan oleh pihak-pihak yang terlibat dalam proses pengambilan
keputusan itu sebagai “rujukan” dalam menentukan langkah-langkah yang diperlukan.
Dengan kata lain, proses pengambilan keputusan akan lancar apabila dan karena
berbagai pihak yang terlibat menggunakan asumsi dasar dan pemise yang sama yang
pada gilirannya mencegah timbulnya salah pengertian tentang apa yang menjadi
sasaran keputusan yang diambil dan hasil yang di harapkan oleh pelaksananya.
3. Pengawasan
Pengawasan diperlukan
sebagai instrumen untuk mengamati apakah tindakan operasional benar-benar
diarahkan pada pencapaian tujuan dan berbagai sasaran berdasarkan rencana yang
ditentukan sebelumnya. Adanya klasifikasi jabatan yang lengkap, adanya
deskripsi tugas yang jelas, adanya spesifikasi pekerjaan ysng rinci, adanya
standar mutu pekerjaan, yang baku dan penempatan karyawan yang tepat sesuai
dengan pengetahuan, keterampilan, pengalaman, bakat dan minatnya tetap tidak
sepenuhnya menjamin bahwa rencana yang telah ditetapkan akan terlaksana dengan
tepat pula. Alasan pokoknya terletak pada keterbatasan manusia sebagai makhluk
yang tidak sempurna, yang tidak luput dari kekurangan, kemungkinan khilaf dan
bahkan berbuat kesalahan. Oleh karena itulah diperlukan sebuah pengawasan.
4. Komunikasi
Ada pendapat mengatakan
bahwa tujuh puluh persen waktu seorang manajer digunakan untuk berkomunikasi,
baik secara vertikal kebawah maupun keatas, horizontal dan diagonal. Tergantung
pada arahnya, komunikasi diperlukan untuk berbagai kepentingan seperti
menyampaikan keputusan, kebijaksanaan, perintah, intruksi, pengarahan dan
petunjuk. Juga untukmenerima informasi, saran, laporan, dan bahkan kritik.
Untuk kepentingan apapun komunikasi digunakan, yang jelas ialah bahwa proses
komunikasi yang terjadi harus bebas dari distorsi. Artinya, hakikat dan makna
“pesan” yang ingin disampaikan oleh sumber komunikasi diterima seutuhnya oleh
mitra berkomunikasi.
5. Komitmen
Makin besar rasa
memiliki organisai yang terdapat dalam diri seseorang makin mudah baginya untuk
membuat komitmen demi keberhasilan organisasi mencapai tujuan dan berbagai
sasarannya. Untuk menumbuhkan komitmen yang besar, memang diperlukan sistem
imbalan yang adil dan wajar. Berbagai kebutuhan para organisasi, baik yang
sifatnya materi dan non materi seperti kebutuhan sosial, prestise dan kebutuhan
berkembang dan karier harus di puaskan. Semuanya itu penting tetapi tidak cuku.
Juga diperlukan tugas yang menarik dan menantang. Seorang karyawan akan
bergairah bekerja secara produktif jika ia merasa dipercayai oleh pimpinan
untuk memikul tanggung jawab yang lebih besar. Partisipasi dalam pengambilan
keputusan diketahui memiliki dampak positif dalam menumbuhkan prilaku yang
fungsional.[5]
BAB
III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Salah satu proses dalam konsep manajemen adalah
penyusunan faktor penentu keberhasilan yang diawali dengan mengkaji lingkungan
strategis yang meliputi kondisi, situasi, keadaan, peristiwa dan pengaruh-pengaruh
yang berasal dari dalam maupun dari luar suatu organisasi atau unit satuan
wilayah baik pada leval negara, provinsi, kabupaten dan kota. Lingkungan
internal dan eksternal mempunyai dampak pada kehidupan dan kinerja seluruh
komponen yang terlibat pada pembangunan, mencakup kekuatan dan kelemahan
internal serta peluang dan ancaman eksternal.
Analis SWOT merupakan pendekatan tradisional untuk
analisis internal dan eksternal, SWOT merupakan singkatan dari strengths
(kekuatan) dan weakness (kelemahan) internal dari suatu perusahaan serta
opportunities (peluang) dan threats (ancaman) lingkungan eksternal yang di hadapinya.
Analisis SWOT merupakan teknik historis yang terkenal di masa manajer
menciptakan gambaran umum secara tepat mengenai situasi strategi perusahaan.
Analisis ini di dasarkan pada asumsi bahwa strategi yang efektif di turunkan
dari “kesesuaian” yang baik antara sumber daya internal perusahaan (kekuatan
dan kelemahan) dengan situasi eksternalnya (peluang dan ancaman).
DAFTAR
PUSTAKA
Sedarmayanti, 2014. Manajemen strategi. Bandung: PT Refika
Aditama.
Siagian. Sondang P, 2011. Manajemen Strategik. Jakarta: Bumi
Aksara.
Fattah.
Nanang, 2015. Manajemen strategik
berbasis nilai. Bandung: PT Remaja Rosdakarya.
[1]Sedarmayanti,
Manajemen strategi. (Bandung: PT
Refika Aditama, 2014) hal 109-113.
[3]Nanang
Fattah, Manajemen strategik berbasis
nilai, (Bandung: PT Remaja Rosdakarya) Hal 97-99.
[4]Nanang
Fattah, Manajemen strategik berbasis
nilai, (Bandung: PT Remaja Rosdakarya) Hal 63-64.
[5] Sondang
P Siagan,Manajemen Strategik,
(Jakarta: Bumi Aksara, 2011) Hal 250- 252.
Komentar
Posting Komentar